合理化建议活动可这样搞

/良参谋

合理化建议活动不是啥新鲜事,大概有好几十年的历史了。但是很多单位搞得并不扎实。不重视、怕麻烦是一方面,更多的原因是缺乏认识,不得要领。

 这项活动一般是由工会组织来搞。我个人认为,既能激发工作积极性,又能全面解决生产经营管理中的实际问题,能立竿见影收到实效的活动,非合理化建议活动莫属。

 所以该活动是工会工作的非常好的切入点。能够推动包括管理优化、改革创新、技术进步、节能降耗、民主管理、厂务公开、职工待遇、增进和谐、激发工作热情等几乎一切企业发展要素和工会工作要素,是构筑、彰显和弘扬企业文化的有形抓手,是物质与精神相互交融的有效的载体,是调动一切积极因素,推动企业向着更新更好更美的目标迈进的指挥棒。

研究解决合理建议的过程,不仅是工会履职尽责的过程,而且循着这些问题,工会就不难找到新的工作切入点。

总之,合理化建议活动能使员工、企业、工会、工会干部几方都受益,皆大欢喜,好处确实是一举数得,一言难尽。

 但是要注意,这个活动有以下几点要求。

一是主要领导,特别是行政主要领导必须能够放下身段,真心实意的虚心听取职工的意见和一以贯之的支持。

二是必须严肃认真,坚持不懈。这项活动面对的是员工的热情甚至激情。不能虎头蛇尾,不了了之。那会挫伤职工的热情和积极性。

三是必须有严谨细致的方案,使得任何一条建议一经提出,就像上了皮带机一样,自然而然的按程序向前走,不会卡壳,不会石沉大海,不会不了了之。否则很容易把有关人员尤其是组织者“吊”在那里,进退维谷,左右为难,落一堆埋怨,十分尴尬。

不过您也不用担心,只要把合理化建议活动的方案制定好,建立有效的机制,借助好重要的力量,有耐心有耐性,持之以恒,记住,必须持之以恒的抓下去,有了成果,企业从中尝到了甜头,就会逐步走上良性循环的轨道。当工会的作用真正的,全面的体现出来的时候,威信和地位自然就提升了,工会的工作环境会不断改善,工会干部的好事也会一件一件的就来了 。

搞过合理化建议活动的单位,有时会遇到某种尴尬。比如,职工提的建议大多都是涉及职工福利等个人利益方面的,真正单位想要的那些优化管理、节能降耗等方面的建议很少,弄得组织者哭笑不得。为了防止这种情况发生,可以设定建议范围,搞专题合理化建议活动。比如,根据实际需要,当前产品成本偏高,就可以开展以节能降耗为主题的合理化建议活动,只受理与节能降耗有关的建议,其他建议不予受理,问题就解决了。

搞好此项活动,需要制定《合理化建议管理办法》(详见附件一)和《合理化建议考核细则》(详见附件二)。

《合理化建议管理办法》规定了做什么?谁来做?何时做?怎么做等环节。《合理化建议考核细则》规定了相应工作的分值。

这两个制度里有几个特殊的要求,需要重视并且尽可能做到。这种特殊的要求可能大家不太理解,需要解释一下。

《合理化建议管理办法》3“职责”中规定合理化建议活动领导小组的组长必须是总经理。因为研究合理化建议,涉及人财物这些很实质的问题,需要“一把手”拍板。组长如果换成别人,很多建议都会因为人财物问题无人拍板而被“搁置”,最后可能就不了了之了。

5.1.4规定奖励至少每季度一次。一月一次恐怕难做到,但每季度应该奖励一次。半年甚至一年奖励一次,活动就有点“凉”了,就没有那种氛围了,不利于活动的健康发展。只有趁热打铁,通过较为密集的奖励刺激职工,才能收到更多更好的建议。

4.2.4规定“对有潜在价值但尚不具备采纳条件或在实施过程中仍存在管理或技术瓶颈,仅靠建议人的能力无法攻克难题,需要各方面人才通力合作的,在自愿的情况下,引导、鼓励和帮助建议人自发组织成立攻关小组。”之所以强调“自发”组织攻关小组,是因为课题小组成员如果由组织上拉郎配的话,往往缺乏内生动力,建议人也未见得情愿。而由建议人自发组织就不一样了。

5.1.7规定“人均建议数、建议人均采纳数分别居前三名的班组,分别在绩效考核成绩加1分,2分,3分和3分,4分,5分。”建立这样的机制,是因为多年的实践经验告诉我们,虽然提建议有奖励,但如果不借助班组长和车间主任的力量,没有班组长和车间主任给“手下”施加压力的话,很可能绝大多数人没啥兴趣,收到的建议会少的“可怜”,从而让组织者失望和难堪。正是印了那句话,“县官不如现管”。班组长或者车间主任说句话,那是很“好使”滴。

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